导读   

B 端和 C 端营销所指向的对象、居品逻辑、话语体系以及竞争战场，齐天壤悬隔。放下原来的那套逻辑，哪怕它曾让你征象无尽，才有可能告捷。

作家 | 刘国华   原创出品 | 管千里着磨蹭慧 AI+

研究结合｜13801295388

几天前，一位来自中部省份的企业高管找我聊了一个辣手问题。他所在的公司，深耕 To B 业务，年营收已突破 20 亿，是近十年来农资行业的杰出人物。脚下，公司高层正臆度开辟 C 端市集，琢磨成就挑升的业绩部来股东，居品不消重作念，重心在营销。

有东谈主提倡：从现存 B 端销售团队里抽调精兵强将，由销售副总躬行挂帅。他们懂居品、战斗力强、履行力高，看上去再合适不外了。

这种想路，在大多数从 B 转 C 的企业里齐很常见。恰是这种看起来情有可原的安排，常常一运行就把标的搞错了。

我从根柢上分析了 To B 和 To C 营销的逻辑互异，也解释了为什么 B 端的告捷陶冶，很难班师套用到 C 端上。那次谈话，不光让他对团队构建这件事有了新的相识，也让我意志到，是时候把这个"坑"讲了了了：当一个企业准备跨入 To C 赛谈，它简直需要的，是若何的营销团队？

B 端到 C 端，隔着的是一整套逻辑体系

克莱顿 · 克里斯坦森（Clayton   Christensen）在《立异者的逆境》中指出，促成既有企业告捷的机制，碰巧会让它们在新事物眼前受挫。这个不雅点，用来解释 To B 企业作念 To C 为何老是碰壁，哀感顽艳。

为什么 B 端团队难以胜任 C 端任务？因为两者在客户界说、营销吩咐、抒发语言乃至通盘竞争环境上，完全是两套系统。

从"客户"到"用户"：对象不同，想维就不同

To B，是对"客户"讲话——那些由采购、财务、时期、法务构成的团队。他们关注的是遵循、老本、自如性，是要走经由、讲有策动、看 ROI 的。B 端销售像猎东谈主，要精确打击，要谈判、递案子、守技俩，追求的是大单、长单、稳单。

而 To C，是面向"用户"讲话。这些东谈主决策轻便，看脸、看包装、看气质；他们不研究居品证据书，只看你能不可讲一个酷爱酷爱又打动东谈主的故事。他们的耗损动机许多时候来自于"可爱""一又友保举"或干脆便是"看着风景"。

是以 B 端销售濒临 C 端市集，连续会水土抵御。他讲得信口开河，用户一句："这齐啥？"就把他打回原形。

2024 年麦肯锡的一份研究也印证了这种别离：在零卖、金融、航空等行业中，当主顾体验到"惊喜"时，改日 12 个月的追加耗损意愿不错普及 140%。可见，格式和感受，在 C 端才是第一推能源。

从"狩猎"到"农耕"：吩咐天壤悬隔

B 端营销是狩猎——主见是猎物，厚爱快、准、狠。技俩股东周期长、干涉重，一切齐是为了最终那一纸公约、那一笔回款。

C 端营销是农耕——不是打一个客户，而是谋齐整群东谈主。它追求的是用户数、活跃度、留存率、复购率……节律不是季度，而是日活月活年活，战场是一场场拉锯战。

你说 B 端团队民俗了谈几千万的票据，咫尺让他们去作念几百元、几十元的 C 端居品，致使每天盯着升沉率、点开率，能不上面？

从"证据书"到"故事书"：语言作风完全不同

B 端话语体系，便是一份份写得密密匝匝的 PPT，列数据、堆参数、秀案例，勤奋"专科"两个字写在额头上。

但 C 端不吃这套。用户只讲理："这个东西是不是我可爱的？"——你必须会讲故事，会讲身份、讲厚谊、讲生涯方式。说白了，便是让用户合计："你懂我。"

比如，为什么有东谈主买蔚来？不完全是因为时期，而是因为"用户型企业"的定位给了他们招供感。这种品牌故事感，在 C 端视配伏击。

营销行家西蒙 · 斯涅克（Simon Sinek）在《从为什么运行》（Start With Why）中曾讲过"黄金圈端正"：东谈主们买你的居品，不是因为你作念得多好，而是因为他们招供你"为什么作念"。这个逻辑在 C 端尤为适用。

从"展会"到"直播间"：战场和节律完全换了

B 端靠展会、靠看望、靠谈判，手脚稳、主见清。

C 端则是战役打节律：今天投放爆了，未来又凉了，内容、渠谈、运营齐得随时营救。你慢一步，热度就畴前了。这不仅要团队响应快，还得有内容创意和数据运营的双轮驱动。

为什么老团队老是"折戟"在新业务上？

1985 年，经济学家保罗 · 大卫（Paul A. David）发表在《好意思国经济挑剔》的一篇著述中将"旅途依赖"这个见地，用来解释为什么一些遵循不高的机制（比如 QWERTY 键盘）能恒久存在。其后，这一表面被普通用于解释组织活动：一个企业畴前的告捷，会被内化成操作经由、用东谈主圭臬、致使文化基因。时期一长，这种"告捷的记念"就造成了转型路上的绊脚石。

你让一个 B 端团队转作念 C 端业务，看上去是原地换赛谈，实则是换了世界，不把老机制澈底打碎，朝夕出事。

来看两个果然案例：

案例一：想科与 Flip 的错位婚配

2009 年，想科花了 5.9 亿好意思元收购 Pure Digital。这家公司那时推出的便携录像机 Flip 红遍北好意思，用户拍完视频能一键上传 YouTube，遐想简略，操作傻瓜，是一款环球齐看好的 C 端爆品。

想科的算盘也不复杂：我用录像头切入 C 端，再和我的收集与数据中心业务买通，改日便是一个"视频应酬帝国"。

但 Flip 一进入想科，就像穿牛仔裤的后生被硬塞进西装革履的董事会。想科的经由、审批、研发节律，全是为大企业客户定制的，而 C 端居品的中枢在于快——快开发、快试错、快迭代。

限度，Flip 被少量点磨掉了锐气。当智妙手机的录像功能飞速进化时，它被均在旧系统里，连反击的契机齐莫得。两年后，想科 CEO 躬行晓示砍掉 Flip 技俩。一个本可改动视频耗损花式的居品，就这样被 B 端系统活活"闷死"。

案例二：英特尔的 C 端"空转"

" Intel Inside "是商学院课本级的经典 B2B2C 营销案例——通过向 PC 厂商提供补贴，让 "Intel Inside" 出咫尺个东谈主电脑上，在 C 端建立起了"高性能、高技术"的品牌理解。

但英特尔不甘于" Inside "的扮装。它试图作念 C 端：智妙腕表、眼镜、家庭开拓……不管是收购的 Basis 智妙腕表（2014 年），如故我方研发的 Vaunt 智能眼镜，齐堕入怪圈：  居品作念得不差，便是没东谈主买账。为什么？多篇 Wired、Axios、AnandTech 报谈均指出，英特尔的品牌个性过度工程导向，贫乏厚谊交流层面。对 C 端耗损者而言，英特尔就像个天然锐利、但无趣的时期行家，很难爱上。

英特尔莫得错，错的是以为"把硬件作念好"就等于能作念 C 端市集。

若是这两个故事还不够靠近，那咱们来个设想场景：

一家作念工业阀门的企业，决心跨进智能家居市集，作念出了一款面向家庭的智能水阀。雇主合计，这个技俩由原来那支跑遍大技俩的销售团队来带，最靠谱。

但原来的销售团队，擅长的是处理遐想院、政府采购、央企招投标，一谈便是上百万、上千万。咫尺让他们去和装修公司、小区五金店谈几百块的居品，通盘节律齐分离。

你会发现问题层见叠出：

激发失效：几百块钱一单，提成几十块致使十几块钱，老销售们完全提不起劲。

能力错位：畴前擅长的是"搞联系、作念有策动、谈大单"，咫尺要搞促销、走渠谈、盯升沉，他们稀里糊涂。在那些"干惯了大技俩"的老销售眼里，C 端就像是"捡零钱"——票据小、利润薄、节律又快，还要砸告白、作念社群、盯数据。他们看不懂，也提不起兴致。他们脑子里的"黄金端正"，在 C 端齐全失效。这不是挑战能力，是挑战信念，很难自洽。

经由拖拽：B 端的老经由讲方法、走审批。C 端不是这样战役的。一条短视频从想法到上线，无意只可给你 48 小时；可按旧体系推一遍经由，热门早凉了。C 端厚爱"快"，一周没作念出遵循可能就错过了一波流量风口。这时候再套用 B 端那种"面面俱圆"，基本便是亲手消释新业务。

组织内讧：C 端起步阶段，没销量、没利润、没回款，全靠砸钱换留神力。但你又处在一个靠 B 端业务供养公司的体制中，每一笔干涉齐要被财务、老业务部门质疑："花了这样多，有酬谢吗？"于是，新业务的中枢服务不再是"打市集"，而是"打里面"。团队要花大齐时期去解释、调和、诠释、争取，这种内讧，让正本就穷困的转型愈加步履维艰。

于是，公司本以为的"资源整合"，临了反而成了绊脚石。

从 0 到 1：重建 C 端团队的四步法

许多 To B 企业转型失败，过错不在是否作念 C 端，而在于若何作念、由谁来作念。老团队带新业务，多半只会把新契机"开局就作念成达成"。

要想在 C 端站稳脚跟，不是靠"修修补补"，而是要从底层逻辑上重构，致使重来一遍。这不是一次业务线营救，这是一次"从头造东谈主"的系统工程。具体若何作念？我建议四步走：

第一步：一霸手工程，谁拍板谁兜底

若是一个 To C 技俩，不是由雇主躬行拍板和推动，那大约率仅仅个轻视职工格式的小技俩。这类转型，最忌讳"尝试下，万一成了呢"。因为新业务动的常常是老体系的奶酪，牵涉的资源、东谈主事、节律太多，莫得最高决策权益的托底，新团队朝夕被多样"老经由"和"白眼"绞杀。

一霸手要干三件事：

豁免权：新业务阶段数据出丑、耗损在所未免，免不了质疑声起，唯有雇主一句"我批的！"，才能让团队宽心去试错。

裁决权：C 端技俩会颤动资源分派、东谈主事安排，没东谈主欢快赤忱配合。唯有雇主能突破部门墙，压下老浩劫。

解释权：雇主要反复跟举座职工、股东、合资东谈主讲了了：咱们为什么作念 To C？这不是副业，是改日。唯有他站出来，才有契机带动全组织的想想松捆。

这一步不到位，后头全是畅谈。

第二步：阻隔舱模式，让新团队"断奶"

新业务就像初生的孩子，最怕的不是市集难，而是被老文化"捂死"。

要作念 C 端，就得建一个简直寥落的团队，不仅组织上寥落，连办公地点齐最佳不要挨着。不是说不信任老团队，而是要给新团队一块简直属于我方的呼吸空间。

你想啊，若是 C 端新业务团队每天还跟老共事共用茶水间、中午一个食堂吃饭，未免有东谈主来一句："你们这玩意到底啥时候挣钱啊？"——这句话够让一个团队心态崩三天。

简直的阻隔舱，包含三个层面：

物理阻隔：建议把新团队搬去更顺应 C 端气质的场所，比如立异园区、内容基地，而不是挤在工业园区一角。

文化阻隔：新业务必须有我方的一套运营节律和想维逻辑，不可被老轨制、老民俗绑死。像 Gartner 提倡的 " 双模 IT"（Bimodal IT），便是把立异业务单列出来，用另一套敏捷机制运转。

窥伺阻隔：C 端的告捷主见和 B 端完全不同，不可用一把尺子量两类东谈主，不然不是消释，而是误杀。

总之，新业务就像刚冒头的嫩芽，不把它单独种在温室里，它是长不出来的。

第三步：空降兵 + 白纸兵，混搭成"原住民"团队

东谈主，是最过错的一步。

新业务不可靠"转岗"，也不可靠"救火队"。必须花真金白银，从外面请来有 C 端陶冶的"空降兵"来带队，再用"白纸兵"来填充队列。

为什么是空降兵？

你从耗损品、互联网、电商范围挖一个作念过几年实战的中层，他脑子里装的便是一套练习吩咐：如何塑造品牌、若何投放内容、若何作念渠谈增长、如何复购留存。他懂节律，懂数据，也懂用户。这种东谈主，不是来学，是来干的。

为什么要白纸兵？

To C 世界变化太快，那些莫得陶冶服务的新东谈主反倒更能快速顺应。他们对抖音、小红书的相识，可能比传统市集司理逾越几个量级。他们不纠结、不怀疑，只管试、改、再试。

为什么团队架构也要重构？

to C 的营销团队不是按"销售、市集、客服"那一套来，而是围绕品牌、用户、数据三大中枢职能，组建创意内容团队、用户运营团队、数据分析团队。B 端公司以前可能从没设过这些岗亭，咫尺必须设，况且要设得重。

第四步：KPI 别瞎定，主见要分阶段

用 B 端那套 KPI 来考 C 端团队，是逼着他们走向绝路。

C 端业务初期，一定是赔钱赚吆喝。你还没建立品牌理解、还没拉升引户基数，就盯着升沉率、ROI、利润率，等于一出娘胎就要孩子挣钱。

C 端团队的窥伺，要按阶段走：

第一阶段：让东谈主知谈，中枢主见是流量、用户增长、曝光度。

第二阶段：让东谈主可爱，关注的是用户留存、复购、口碑。

第三阶段：让东谈主买单，才不错逐步追利润、毛利率、LTV 等主见。

一样创业公司用的北极星主见，便是不同阶段盯不同主见。过错是别太急，别逼团队在打基础的阶段就交战绩。

勇敢"杀死"阿谁告捷的我方

回到我率先磋商的阿谁问题：To C 营销团队到底该若何组建？看似是在聊东谈主和组织，实质是在问企业统统者：你有莫得准备好，亲手打碎阿谁仍是告捷的我方。对许多 To B 企业来说，从 B 到 C 型，名义上是加多一个业务员，实质上是模子的完全重搭，不是微调，是改谈。

许多作念   B 端的企业齐有试水 C 端的想法，最难的场所，不在于你会不会作念市集、懂不懂用户，而在于你能不可放下原来的那套逻辑，哪怕它曾让你征象无尽。

企业家要显著：在 C 端业务眼前，那些你以为无敌的技俩陶冶，可能完全毋庸；那些宿将，可能是最大的制肘；企业那套引以为傲的经由、圭臬、方法，在 C 端节律里齐可能造成千里重的服务。 

这不是说你畴前错了，而是畴前的告捷不可套用到新的业务里。是以，To C 的第一步，不是招东谈主、不是定 KPI、不是作念居品，而是企业家要勇于对我方动刀——杀死阿谁靠 To B 武功打宇宙的我方，别辟门户，与畴前切割。过程中，注定会被质疑，会走许多弯路。

但对简直想开拓新业务的企业，To B 向 To C 的转型不仅是一次冒险，亦然一次自我杰出。

（著述仅代表作家本东谈主不雅点）

  —— · END · ——  

作家｜刘国华

中原基石握住研究集团高等合资东谈主，品牌与传播业绩部负责东谈主，品牌开发与企业文化行家，终年为多家企业提供研究服务。

☆   研究结合｜王老诚：13801295388（微信同号）

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